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秘鲁分公司年度工作进展报告

1. 秘鲁分公司概述

1.1 秘鲁分公司基本情况

1.1.1 分公司成立背景

• 秘鲁分公司成立于2016年，主要业务集中在秘鲁的交通和建筑领域。
• 分公司经历了初期的快速发展，但近年来面临诸多挑战。

1.1.2 分公司管理架构

• 分公司由5名班子成员组成，包括总经理、总会计师等。
• 分公司设有多个部门，包括财务部、项目部等。

1.2 分公司面临的挑战

1.2.1 项目状态

• 分公司在建项目共11个，其中部分项目因资金问题处于停工状态。
• 部分项目面临合同终止风险，可能导致工期延期罚款和扣款。

1.2.2 分公司资金情况

• 分公司自2022年12月起资金链断裂，每月有半个月处于资金完全断链状态。
• 分公司外欠款高达6750万索尔，债务维稳压力极大。

1.2.3 预付款情况

• 截至2024年3月底，分公司未扣预付款1.4亿索尔。
• 分公司在2023年3月至2024年3月期间共计扣回预付款0.82亿索尔。

1.2.4 罚款和扣款情况

• 2022年产生各项罚款和扣款1514万索尔，2023年产生罚款和扣款260万。
• 剩余未扣罚款和扣款共计696万索尔。

1.2.5 成本情况

• 分公司在2023年2月底的整体亏损约为1.89亿索尔。
• 分公司无法准确掌握各项目的真实成本情况。

1.2.6 分公司管理基本情况

• 分公司自身管理处于无序状态，与项目处于割裂状态。
• 分公司领导班子成员缺乏实际工作经验和管理能力。

1.2.7 工作作风情况

• 中方管理人员实权被属地管理人员架空，分公司管理实权被属地人员架空。
• 分公司和项目属地管理人员处于“放养”状态。

1.2.8 财务情况

• 分公司无法准确掌握各项目的真实账务情况，内账混乱。
• 分公司财务业务实际管控权利未完全掌控在中方人员手中。

1.2.9 法务情况

• 分公司涉及大量的法律案件，包括国会调查、刑事调查、司法诉讼等。
• 分公司法务处理能力有限，无法有效应对法务风险。

1.2.10 舆论情况

• 针对中资建筑企业的负面舆论集中爆发，导致分公司无法投标和中标。
• 分公司在舆论方面处于被动挨打的局面。

1.2.11 信用情况

• 分公司企业信用在当地的信用系统一直处于红色警戒线以下。
• 分公司无法获得金融机构的支持。

1.2.12 合作方情况

• 分公司与属地合作方存在管理失控问题，合作方完全掌控项目。

2. 2023年采取的措施和成效

2.1 阶段性解除了项目合同终止风险

2.1.1 启动项目复工

• 利用国际部前期垫付资金，快速启动71路、72路、9号路和阿班凯项目的复工。
• 业主停止了合同终止程序，取得初步信任。

2.1.2 索赔工期

• 积极索赔工期，避免出现工期罚款和扣款，防止罚款和扣款达到合同额的10%。
• 7个项目共获取工期索赔2764天，缓解了工期罚款和扣款和项目合同终止风险。

2.2 分公司整体管理能力有了质的提升

2.2.1 调整组织架构

• 调整分公司的组织架构，通过PMO推进项目群管理的真正实施。
• 明确了分公司和项目经理部的分工，让分公司和项目能够协调运转。

2.2.2 调整部门职责

• 调整部门职责，分公司领导班子直接兼任部门负责人。
• 强化分公司部门系统管理，弥补分公司系统管理缺失。

2.2.3 管理人员培训

• 每周六下午组织管理人员培训，提高管理人员能力。
• 出台了大量的中西双语的管理和考核制度，提高属地人员的工作积极性。

2.3 项目的管理能力有了质的提升

2.3.1 回收管理主导权

• 通过开除和解聘部分属地人员、调整合同模版、提级管理项目属地关键岗位人员的方式，回收管理主导权。
• 统一调整项目管理模式，解决项目中方项目经理和属地项目经理并存带来的权利和职责上的冲突。

2.3.2 提级进行系统管理

• 基于项目中方管理人员过少的基本情况，对项目物资采购、设备租赁、资金支付等提级进行系统管理。
• 减轻前方中方人员的项目管理和资源组织压力，保障项目中方人员将大部分精力集中到项目内部管理和项目现场管控上。

2.4 分公司的工作作风全面纠正

2.4.1 员工守则和翻译工作标准

• 出台了员工守则和翻译工作标准，全面改变员工的精神面貌。
• 更换了部分翻译人员，基本杜绝了翻译人员利用语言优势越权发号施令的行为。

2.4.2 调整不合适当前岗位工作的中方管理人员

• 调整了部分不合适当前岗位工作的中方管理人员，警示分公司全体中方员工。
• 开除了部分资历老、薪酬高的属地管理人员，警示分公司属地员工。

2.4.3 推行基本薪酬+考核薪酬的薪酬机制

• 强制推行基本薪酬+考核薪酬的薪酬机制，强化对属地人员的管控。
• 牵头替换了部分拉帮结派、架空中方管理团队的属地管理人员。

2.4.4 维持持续高压

• 通过对报喜不报忧的行为当众戳穿、严厉批评等方式保持持续高压。
• 扭转了报喜不报忧的问题，掌握一线基本情况。

2.5 成本得到了有效压降

2.5.1 取消主体工程分包

• 全面取消主体工程分包，规避分包方难以管控和分包方要挟项目的情况。
• 全部自建班组组织主体工程施工。

2.5.2 改变PGV设计业务委外做法

• 改变了将PGV设计业务委外的做法，通过自建PGV设计队伍，利用商务关系将各项目前期申报的PGV设计方案重新进行申报优化并进行变更申请。

2.5.3 调整项目施工设备配置和现场作业程序

• 采取跟班作业的方式调整项目施工设备配置和现场作业程序，大幅度压降了项目生产成本。

2.5.4 全面开展商务工作

• 减少项目罚款和扣款，项目罚款和扣款由2022年度的1514万索尔压降到2023年度的284万索尔。

2.5.5 实施集采

• 实施水泥、钢筋、沥青主材的集采，有序的控制了各项目各自采购价格过高和属地人员吃回扣的问题。

2.5.6 信息共享

• 分公司每月共享设备租赁和其他材料的采购信息，供项目董事把控成本。

2.5.7 提前运作

• 提前运作，规避出现雨季不能停工，导致工期和成本双重损失情况的出现。

2.5.8 压缩行政费用

• 2023年分公司本部费用由2022年的1310万索尔，压缩至970万索尔。

2.6 变更索赔方面

2.6.1 组建变更索赔工作组

• 分公司和项目经理部组建了变更索赔工作组，按照“分次提交、先工期后费用”的方式推进变更索赔。

2.6.2 推进“技商融合”

• 推进“技商融合”，由PGV团队提出变更索赔点，商务配套跟进公关提高变更索赔的成功概率。

2.6.3 推进“法商融合”

• 推进“法商融合”，变更索赔启动后，商务开路、法务保障，规避各方风险，进一步提高变更索赔的成功概率。

2.7 财务情况

2.7.1 优先安排能够顺利生产并能够快速回款的项目组织生产

• 分公司根据预收资金，优先安排能够顺利生产并能够快速回款的项目组织生产。

2.7.2 项目资金支付全部提级管理

• 项目资金支付全部提级管理，由分公司总经理每天审核支付费用，最大程度的保障现金流。

2.7.3 通过集采谈判

• 通过集采谈判，获得了1300万索尔的30-60天信用账期，增大项目资金容量。

2.7.4 通过债务滚动方式

• 通过债务滚动方式，减少债务支出，维持债务平衡。

2.7.5 通过推动万利项目复工

• 通过推动万利项目复工，获取了业主支付的验工计价款，缓解了分公司的资金压力。

2.7.6 补充财务人员

• 补充财务人员，加快内部账务清理。

2.8 法务情况

2.8.1 调整法务处理思路

• 分公司调整了法务处理思路，贯彻“商法合一”，通过律师采取进攻式的思路开展法务工作。

2.8.2 与律师机构成利益共同体

• 与律师机构成利益共同体，派驻变更索赔律师到项目，根据提出并成功实现变更索赔获取的利益为基础，对律师进行奖励。

2.8.3 聘用了拥有检察官、法官和法务工作三重经验的专业人员

• 聘用了拥有检察官、法官和法务工作三重经验的专业人员作为分公司的法务处理人员，极大程度的提高了分公司的法务事务处理能力。

2.9 舆论情况

2.9.1 分公司在舆论方面已经摆脱了被动挨打的局面

• 分公司在舆论方面已经摆脱了被动挨打的局面，基本能够提前获知负面舆论攻击的时间和内容。

2.9.2 依靠共和国报建立了在秘鲁的正面宣传阵地

• 依靠共和国报建立了在秘鲁的正面宣传阵地，并与新华社驻秘鲁记者站、央视南美记者等央媒建立了联系。

2.9.3 已经理清了负面舆论攻击方的套路和底细

• 已经理清了负面舆论攻击方的套路和底细，有了争取合作的可能。

2.9.4 在经商处的帮助下和各中资企业初步形成了舆论合作机制

• 在经商处的帮助下和各中资企业初步形成了舆论合作机制，并成功压制了2024年初针对建筑企业的负面舆论。

2.9.5 开始了解和掌握秘鲁的媒体游戏规则

• 开始了解和掌握秘鲁的媒体游戏规则，有计划的主动进行企业正面的舆论宣传。

2.10 经营情况

2.10.1 与属地企业形成较为牢固的合作关系

• 从上下游企业入手，与属地企业形成较为牢固的合作关系，将属地企业纳入经营范围，成为我们的编外经营人员。

2.10.2 与各项目业主决策者均建立了直接联系

• 目前商务关系基本成网，与各项目业主决策者均建立了直接联系，项目风险管控和商务运作能力大幅提高。

2.10.3 与使馆和其他中资企业的关系全面改善

• 与使馆和其他中资企业的关系全面改善，之前与分公司有矛盾的企业愿意共同合作。

2.10.4 分公司重点跟踪了某大区的公路隧道项目等

• 分公司重点跟踪了某大区的公路隧道项目、某市的公路隧道项目、某大区的政府大楼、医院项目和水电站项目（引水隧洞）。

2.11 资金情况

2.11.1 完成产值

• 2023年2月底至2024年3月底，完成产值4.37亿索尔，形成已完未验2720万索尔。

2.11.2 债务情况

• 分公司账面资金余额320万索尔，债务增加1120万，剩余合同额7.92亿索尔（含合同变更）。

2.11.3 预付款情况

• 待扣预付款1.4亿索尔，预计2024年度将扣回预付款1亿索尔。

2.12 信用情况

2.12.1 整体信用情况

• 中资企业的整体信用环境没有大的变化，分公司由于外部债务问题，整体信用情况没有根本性好转。

3. 分公司目前面临的困难

3.1 项目合同终止风险任然存在

3.1.1 7-2路项目

• 剩余改造工期35天，项目工程量剩余47%，面临每天4.8万索尔的延期罚款和扣款。

3.1.2 9号路项目

• 工期延期至2024年6月21日，项目工程量剩余83%，面临工期罚款和扣款和合同终止风险。

3.1.3 阿班凯项目

• 剩余工期63天，剩余工程量36%，面临工期罚款和扣款和合同终止风险。

3.1.4 8-1路项目

• 剩余工程量41%，改造工期在2023年11月6日到期，面临工期罚款和扣款和合同终止风险。

3.2 资金困难

3.2.1 资金缺口

• 2024年度计划完成产值5.25亿索尔，预计2024年度将扣回预付款1亿索尔。
• 在债务规模不变的情况下，1亿索尔的资金缺口无法解决。

3.2.2 各项目资金缺口

• 7-1路、8-1路、9号路和阿班凯项目资金缺口2600万索尔。
• 万古路（1032万索尔）和AA路项目（3585万索尔）预付款4618万索尔在22年已经被分公司挪用。

3.2.3 雨季后复工阶段资金缺口

• 7个项目在5.6.7雨季后复工阶段的三个月资金缺口将达到5100万索尔。

3.3 复工困难

3.3.1 雨季备料计划和前置工序计划完成情况

• 分公司雨季备料计划和前置工序计划只完成25%。

3.3.2 集团支持资金使用

• 4月份集团支持资金230万美元到账后，也只能继续投入能够快速复工和形成作业面的及快速回款的项目复工。

3.3.3 无法启动施工改造工作

• 7-2、9-1、马丘比丘、阿班凯项目、AA项目和8-1项目仍然处于停工状态，无法启动施工改造工作。

3.4 人员稳定困难

3.4.1 中方管理人员数量

• 项目中方管理人员整体偏少，集团支持人员因各种原因一直无法调往秘鲁分公司工作。

3.4.2 人员配置低

• 人员配置低，虽然经过一年不间断的培训，管理能力有所提升，但由于大部分中方管理人员没有项目管理经验，能力提升仍然有限。

3.4.3 人员适应问题

• 10个在建项目有9个处于高海拔施工地段，80%左右的路段在海拔2500米以上。