秘鲁分公司年度工作进展报告

1. 秘鲁分公司基本情况

1.1 项目状态

1.1.1 普诺项目

普诺项目处于收尾整改阶段，面临无法及时完成整改验收的问题，导致工期延期罚款和扣款和履约保函被没收的风险。

1.1.2 7-1项目、7-2项目、8-1路项目和9号路项目

7-1项目、7-2项目、8-1路项目和9号路项目因雨季和资金问题处于改造停工状态，导致4个月的工期浪费，同时因处于履约期间，人员和设备因规避业主罚款和扣款无法退场，导致项目持续产生亏损。

1.1.3 万利项目

万利项目处于合同终止纠纷中，面临履约保函被索付，已完未验无法验工计价，直接损失4180万索尔，后续业主将发起反索赔的巨额赔款，项目停工。

1.1.4 9-1路项目

9-1路项目（施工工期至2023年7月14日）由属地合作方管理，项目因雨季处于停工状态。因是新建项目，获得了业主雨季停工令，项目停工但不计算工期，合作伙伴实际掌控项目，项目资金支付处于无序状态。

1.1.5 万古路项目和AA项目

万古路项目和AA项目因施工改造的PGV（施工改造设计）未批准，仅开展改造前维护工作。

1.1.6 马丘比丘项目

马丘比丘项目因缺乏资金，处于半停工状态，因处于正常履约阶段，履约设备和关键人员无法退场，导致项目因窝工产生持续亏损。

1.1.7 阿班凯项目

阿班凯项目处于停工状态（四次开工，四次停工），剩余工期16天，业主内部已经启动合同终止程序，监理公司开始准备合同终止手续。

1.2 分公司资金情况

自2022年12月份，分公司资金开始断链，仅靠雨季期间道路维护计价款维持分公司和各项目的基本运转（仅能勉强支付维养的油费、工资和食宿费用）。自12月份起，每月有半个月处于资金完全断链状态。2023年3月初，分公司账上资金不足20万索尔,分公司整体外欠款达6750万索尔，债务维稳压力极大，各项目均出现围攻要债的情况。

1.3 预付款情况

2023年2月底分公司实收预付款2.38亿索尔，2023年2月底扣回预付款0.5亿索尔，剩余1.88亿索尔预付款未扣；2023年7月份收到万利路预付款0.34亿索尔，分公司合计收到预付款2.72亿索尔；截止到2024年3月底，分公司未扣预付款1.4亿索尔，2023年3月至2024年3月，业主共计扣预付款0.82亿索尔。

1.4 罚款和扣款情况

2022年产生各项罚款和扣款1514万索尔，已经执行718万索尔，潜在PGV罚款和扣款830万索尔（未统计普诺项目在竣工阶段发现的潜在罚款和扣款，未统计已构成罚款和扣款条件但业主未提出罚款和扣款的事项）；2023年产生罚款和扣款260万，共扣除罚款和扣款380万（含22年罚款和扣款），剩余未扣22年罚款和扣款416万索尔。

1.5 成本情况

2022年下半年，分公司上报国际部为项目盈利状态，但国际部认为不真实，在22年下半年成立项目群指挥部到秘鲁开展工作，发现问题严重；尤其是普诺项目，项目实际亏损约3350万索尔，潜在亏损1800万索尔，潜在工期罚款和扣款530万索尔。
指挥部根据分公司的成本资料初步核对，项目成本亏损约6300万索尔，分公司自2016年成立到2023年2月底，共支出经费4120万索尔，分公司整体亏损1.04亿索尔，分公司对项目成本情况基本不掌握；
2023年下半年，根据集团公司工作组、国际部工作组在6-9月份对分公司整体成本进行再次核对，分公司整体实际亏损约为1.89亿索尔。

1.6 分公司管理基本情况

秘鲁远离国内，分公司没有按照实体化管理的要求推动分公司自身的系统建设，自身不具备像国内施工型子分公司一样的系统管控和组织能力，在项目数量增多（11个项目，涉及9个大区）的情况下，分公司的管理和项目的管控陷入瘫痪，自上而下无法有效运转。

1.7 工作作风情况

自下而上报喜不报忧，导致国际部无法掌握真实情况，分公司无法掌握项目真实情况。

1.8 财务情况

因分公司项目数量在21年突增至11个，分公司需要建立内账和外账两套账务，由于中方财务人员不足，财务业务实际管控权利未完全掌控在中方人员手中，分公司不掌握各项目真实账务情况，内账混乱，导致分公司至今都无法准确掌握具体的亏损情况。

1.9 法务情况

分公司涉及大量的法律案件（国会调查2项、刑事调查11项、司法诉讼11项、仲裁8项、劳动纠纷63份），其中的重要法务事项：一是被秘鲁国会宪法委员会调查；二是被秘鲁国会中资企业调查委员会调查；三是普诺项目秘鲁本地公司Insertech举报项目部违法分包一事，面临36个月禁标和300万索尔以上罚款和扣款；四是万利项目合同终止仲裁事项，面临没收保函和已完未验被业主扣减（合计4180万索尔）；五是万利项目OSCE仲裁事项，面临36个月禁标；六是分公司总经济师陈敏被Yamile公司向检察院举报普诺联营体项目欺诈，面临刑事案件；七是分公司原总经理刘一面临项刑事调查和判罚。

1.10 舆论情况

自2022年开始，针对中资建筑企业的负面舆论开始集中爆发，导致中资企业（除葛洲坝）均无法投标和中标，因中铁十局钱凯港隧道坍方和其债权方参与围攻大使馆等原因，导致股份公司整体被大使馆禁标，分公司无法投标（目前大使馆对CRTG有所松动，预计24年11月份APEC会议后会放开CRTG的投标）。

1.11 信用情况

由于长期的大额欠款，企业信用在当地的信用系统一直处于红色警戒线以下，目前所有的保理机构和金融机构全面停止了与分公司的合作，设备租赁商进场条件苛刻，集采供应商不愿意提高欠款额度。

1.12 合作方情况

9-1项目与属地合作方组件了联营体，由合作方实施项目，分公司根据9号路与其相邻的特点，委托9号路进行管理，但分公司后台没有对合作方采取有效的措施进行控制，项目由合作方完全掌控，分公司无法对项目进行有效的监管， 23年分公司试图收紧项目的监控权限，但引起合作方强烈的反弹，同时，由于合作方一直协助分公司处理部分核心商务事宜，导致分公司只能采取绥靖的措施，让合作方复工进行生产，在23年底共完成实物产值55%，且获得了部分变更索赔，期间由于分公司缺乏资金挪用了9-1的验工计价款，导致9-1数次停工；

2. 2023年3月份后采取的措施和成效

2.1 阶段性解除了项目合同终止风险

一是利用国际部前期垫付资金，快速启动71路、72路、9号路和阿班凯项目的复工。在表明态度的同时，开展商务工作，取得业主的初步信任，业主停止了合同终止程序；二是积极索赔工期，避免出现工期罚款和扣款，防止罚款和扣款达到合同额的10%而导致业主解除合同的边界条件出现。7-1、8-1、9号路、9-1、阿班凯、马丘比丘、万利等7个项目共获取工期索赔2764天，极大地缓解了工期罚款和扣款和项目合同终止风险。

2.2 分公司整体管理能力有了质的提升

一是调整分公司的组织架构，通过PMO推进项目群管理的真正实施，并明确了分公司和项目经理部的分工，让分公司和项目能够协调运转；二是调整部门职责，分公司领导班子直接兼任部门负责人，强化分公司部门系统管理，弥补分公司系统管理缺失，同时梳理和明确了各岗位的工作职责；三是每周六下午组织管理人员培训，由属地人员进行培训，中方人员分享经验教训，提高管理人员能力；四是出台了大量的中西双语的管理和考核制度，强化对属地人员的规范化管理和经济奖励措施，提高属地人员的工作积极性。

2.3 项目的管理能力有了质的提升

一是为改变管理被动的局面，通过开除和解聘部分属地人员、调整合同模版、提级管理项目属地关键岗位人员的方式，回收管理主导权；二是统一调整项目管理模式，将中方项目经理统一命名为项目董事，优先履行股东权利和义务，解决项目中方项目经理和属地项目经理并存带来的权利和职责上的冲突。同时强化了中方董事对属地项目经理和管理团队的监控，理顺了项目管理团队的关系；三是基于项目中方管理人员过少的基本情况，在强化分公司系统管控能力的基础上，对项目物资采购、设备租赁、资金支付、商务关系、变更索赔、法务、技术、分包等全部提级进行系统管理，由分公司后台系统直接牵头组织实施，减轻前方中方人员的项目管理和资源组织压力，保障项目中方人员将大部分精力集中到项目内部管理和项目现场管控上，以更好的适应项目的高属地化管理特点。

2.4 分公司的工作作风全面纠正

一是出台了员工守则和翻译工作标准，全面改变员工的精神面貌。更换了部分翻译人员，基本杜绝了翻译人员利用语言优势越权发号施令的行为；二是调整了部分不合适当前岗位工作的中方管理人员，警示分公司全体中方员工；三是开除了部分资历老、薪酬高的属地管理人员，警示分公司属地员工；四是强制推行基本薪酬+考核薪酬的薪酬机制，强化对属地人员的管控；五是牵头替换了马丘比丘、9号路、阿班凯等拉帮结派、架空中方管理团队的属地管理人员。成功起诉了9号路人身攻击中方人员的属地关键人员，法院对其进行了刑事判罚和经济赔偿，并成功取消了其执业资格，有效打击了属地人员不尊重和架空中方管理人员的行为；六是通过对报喜不报忧的行为当众戳穿、严厉批评等方式保持持续高压，扭转了报喜不报忧的问题。通过下跨一级谈话（包含属地）等方式，掌握一线基本情况。

2.5 成本得到了有效压降

一是全面取消主体工程分包，规避分包方难以管控和分包方要挟项目的情况，全部自建班组组织主体工程施工；二是改变了将PGV设计业务委外的做法，通过自建PGV设计队伍，利用商务关系将各项目前期申报的PGV设计方案重新进行申报优化并进行变更申请，弥补前期PGV委外设计以包代管带来的潜在亏损。如果目前的PGV变更设计仍然采用委外设计方式，除了达不到设计效果外，还需要额外花费近900万索尔的设计费；三是采取跟班作业的方式调整项目施工设备配置和现场作业程序，各项目施工进度基本达到了属地企业的2.5倍，大幅度压降了项目生产成本；四是全面开展商务工作，减少项目罚款和扣款，项目罚款和扣款由2022年度的1514万索尔压降到2023年度的284万索尔（含争议部分）；五是全面实施集采，分公司实施水泥、钢筋、沥青主材的集采，有序的控制了各项目各自采购价格过高和属地人员吃回扣的问题；六是信息共享，分公司每月共享设备租赁和其他材料的采购信息，供项目董事把控成本，规避了中方项目经理不了解市场行情导致采购价格过高的情况；七是吸取教训，提前运作，规避出现22年雨季不能停工，导致工期和成本双重损失情况的出现，23年实现7-1、7-2、8-1、9号路、阿班凯、9-1、万利项目雨季停工，不计算工期的目标，各项目快速清退了设备和属地人员，规避了工期和成本的双重损失；八是压缩行政费用，2023年分公司本部费用由2022年的1310万索尔，压缩至970万索尔。房租（办公和住宿集中，由每月1.6万美元压缩至8200美元）、机票（实行上限按次封顶，节约奖励机制，平均每张压缩30%以上）、CE办理（由每人1500美元压降至每人500索尔）等方面压降费用、解聘了4名远高于市场价格的属地人员（4人每年薪酬总额106万索尔）和更换了部分薪酬高的属地工作人员。

2.6 变更索赔方面

一是在分公司和项目经理部组建了变更索赔工作组，按照“分次提交、先工期后费用”的方式推进变更索赔；二是推进“技商融合”，由PGV团队提出变更索赔点，商务配套跟进公关提高变更索赔的成功概率；三是推进“法商融合”，变更索赔启动后，商务开路、法务保障，规避各方风险，进一步提高变更索赔的成功概率。

2.7 财务情况

一是分公司根据预收资金，优先安排能够顺利生产并能够快速回款的项目组织生产，战略性的推迟万古路和AA项目及8-1项目的施工改造PGV审批（从23年开工推迟到了目前），保障了项目生产的顺利推进，2023年7月份后没有出现资金断链和项目停工；二是项目资金支付全部提级管理，由分公司总经理每天审核支付费用，最大程度的保障现金流；三是通过集采谈判，获得了1300万索尔（中资企业额度最高）的30-60天信用账期，增大项目资金容量；四是通过债务滚动方式，减少债务支出，维持债务平衡；五是通过推动万利项目复工，获取了业主支付的验工计价款，缓解了分公司的资金压力；六是补充财务人员，加快内部账务清理。

2.8 法务情况

一是分公司调整了法务处理思路，贯彻“商法合一”，通过律师采取进攻式的思路开展法务工作，同时配套商务手段。目前已经打赢了普诺分包方在OSCE起诉违法分包案件、陈敏刑事案件、万利工程师业绩造假刑事案件、万利OSCE禁标制裁案件、马丘比丘仲裁案件、9号路中方人员被打刑事案；二是与律师机构成利益共同体，派驻变更索赔律师到项目，根据提出并成功实现变更索赔获取的利益为基础，对律师进行奖励，极大的提高了律师工作的积极性，提高了项目变更索赔的成功率；三是聘用了拥有检察官、法官和法务工作三重经验的专业人员作为分公司的法务处理人员，极大程度的提高了分公司的法务事务处理能力，能够提前采取有效预防措施防范法务风险。

2.9 舆论情况

分公司在舆论方面已经摆脱了被动挨打的局面，基本能够提前获知负面舆论攻击的时间和内容；二是依靠共和国报建立了在秘鲁的正面宣传阵地，并与新华社驻秘鲁记者站、央视南美记者等央媒建立了联系；三是已经理清了负面舆论攻击方的套路和底细，有了争取合作的可能；四是在经商处的帮助下和各中资企业初步形成了舆论合作机制，并成功压制了2024年初针对建筑企业的负面舆论；五是开始了解和掌握秘鲁的媒体游戏规则，有计划的主动进行企业正面的舆论宣传。

2.10 经营情况

一是从上下游企业入手，与属地企业形成较为牢固的合作关系，将属地企业纳入经营范围，成为我们的编外经营人员；二是目前商务关系基本成网，与各项目业主决策者均建立了直接联系，项目风险管控和商务运作能力大幅提高；三是与使馆和其他中资企业的关系全面改善，之前与分公司有矛盾的企业愿意共同合作，包括属地企业；四是分公司重点跟踪了某大区的公路隧道项目、某市的公路隧道项目、某大区的政府大楼、医院项目和水电站项目（引水隧洞）。按照大商务管理的要求，目前所跟踪项目均在招标文件编制前就提前介入，其中个别项目在设计立项阶段（已经获取相关文件资料）已介入；分公司基本具备深耕秘鲁交通部和2个大区政府建筑市场的能力。

2.11 资金情况

2023年2月底至2024年3月底，完成产值4.37亿索尔，形成已完未验2720万索尔，业主扣回预付款8200万索尔，扣除罚款和扣款380万索尔，收到验工计价款3.43亿索尔，分公司共计收到国际部和集团公司资金支持8600万索尔，分公司账面资金余额320万索尔，债务增加1120万，剩余合同额7.92亿索尔（含合同变更），待扣预付款1.4亿索尔。

2.12 信用情况

目前中资企业的整体信用环境没有大的变化（继续变差的势头已经停止），分公司由于外部债务问题，整体信用情况没有根本性好转。

分公司目前面临的困难

3.1 项目合同终止风险任然存在

由于2022年各项目基本处于停工状态，出现了大幅度的工期浪费情况，加之雨季未能停工，施工改造和施工工期使用了总工期的50%以上，但施工改造完成进度不足5%，且前期预付款全部耗尽。经过2023年的赶工和工期索赔，剩余合同额和工期仍极不匹配，以下4个项目仍然存在因工期不足导致的合同终止风险：

3.1.1 7#### 3.1.1 7-2路项目

7-2路目前剩余改造工期35天，项目工程量剩余47%，项目工期理论上至少需要6个月，面临每天4.8万索尔的延期罚款和扣款，项目目前处于业主批准的停工状态，项目需要利用停工期间抢工（但停工期间不能验工计价）。因缺乏资金，现场仅能保持道路维护工作，项目面临工期罚款和扣款和合同终止风险，资金需求量达到1200万索尔（连续垫付3个月）。