秘鲁分公司年度工作进展报告

1. 秘鲁分公司概述

1.1 分公司背景

1.1.1 分公司成立

• 秘鲁分公司成立于2016年，是我国某大型建筑企业在秘鲁市场的重要分支。
• 分公司的成立旨在开拓秘鲁市场，提高我国企业在当地的知名度和市场份额。

1.1.2 分公司发展历程

• 2016年至2017年，分公司主要开展市场调研和业务拓展工作，逐步建立当地业务网络。
• 2018年至2019年，分公司开始承接工程项目，业务范围逐步扩大。
• 2020年至2021年，分公司业务快速发展，工程项目数量和规模不断增加。

1.2 分公司管理团队

1.2.1 管理团队构成

• 分公司领导班子由5名成员组成，包括分公司总经理、总会计师、商务经理等。
• 项目中方经理均具有丰富的现场管理经验，熟悉当地市场和法律法规。

1.2.2 管理团队特点

• 分公司管理团队具有较高的专业素养和丰富的管理经验。
• 团队成员之间协同配合，共同推动分公司的发展。

2. 2023年工作回顾

2.1 项目状态

2.1.1 普诺项目

• 普诺项目处于收尾整改阶段，因资金问题收尾整改未开始，面临工期延期罚款和扣款的风险。
• 项目面临履约保函被没收的风险。

2.1.2 7-1项目、7-2项目、8-1路项目和9号路项目

• 这些项目因雨季和资金问题处于改造停工状态。
• 按照合同条款，雨季期间改造工期正常计算，导致4个月的工期浪费。
• 项目面临业主对项目进度不满意的警告，可能导致合同终止。

2.1.3 万利项目

• 万利项目处于合同终止纠纷中，业主不履行和解协议，继续推进合同终止程序。
• 项目面临履约保函被索付，已完未验无法验工计价，直接损失4180万索尔。
• 项目停工，后续业主可能发起反索赔的巨额赔款。

2.1.4 其他项目

• 其他项目如万古路项目、AA项目、马丘比丘项目、阿班凯项目等均面临不同程度的困难。

2.2 分公司资金情况

2.2.1 资金链断裂

• 自2022年12月份，分公司资金开始断链，仅靠雨季期间道路维护计价款维持基本运转。
• 每月有半个月处于资金完全断链状态。

2.2.2 外欠款和债务压力

• 2023年3月初，分公司账上资金不足20万索尔，分公司整体外欠款达6750万索尔。
• 债务维稳压力极大，各项目均出现围攻要债的情况。

2.3 预付款情况

2.3.1 预付款收付情况

• 2023年2月底分公司实收预付款2.38亿索尔，2023年2月底扣回预付款0.5亿索尔，剩余1.88亿索尔预付款未扣。
• 2023年7月份收到万利路预付款0.34亿索尔，分公司合计收到预付款2.72亿索尔。

2.3.2 预付款偿还压力

• 截止到2024年3月底，分公司未扣预付款1.4亿索尔，2023年3月至2024年3月，业主共计扣预付款0.82亿索尔。

2.4 罚款和扣款情况

2.4.1 罚款和扣款产生

• 2022年产生各项罚款和扣款1514万索尔，已经执行718万索尔，潜在PGV罚款和扣款830万索尔。
• 2023年产生罚款和扣款260万，共扣除罚款和扣款380万。

2.4.2 罚款和扣款压力

• 剩余未扣22年罚款和扣款416万索尔，对分公司造成一定的财务压力。

2.5 成本情况

2.5.1 成本亏损情况

• 2022年下半年，分公司上报国际部为项目盈利状态，但国际部认为不真实。
• 2023年下半年，根据集团公司工作组、国际部工作组对分公司整体成本进行再次核对，分公司整体实际亏损约为1.89亿索尔。

2.5.2 成本控制措施

• 分公司通过取消主体工程分包、改变PGV设计业务委外方式、调整项目施工设备配置和现场作业程序等措施，有效压降了项目生产成本。

2.6 分公司管理基本情况

2.6.1 管理机制问题

• 分公司没有按照实体化管理的要求推动分公司自身的系统建设，自身不具备像国内施工型子分公司一样的系统管控和组织能力。
• 分公司的管理和项目的管控陷入瘫痪，自上而下无法有效运转。

2.6.2 管理能力提升

• 通过调整分公司的组织架构、明确分公司和项目经理部的分工、强化分公司部门系统管理等方式，分公司整体管理能力有了质的提升。

2.7 工作作风情况

2.7.1 工作作风问题

• 自下而上报喜不报忧，导致国际部无法掌握真实情况，分公司无法掌握项目真实情况。
• 推诿扯皮形成了习惯，分公司和项目管理的实际控制权在属地人员手中，整体管理处于被动状态。

2.7.2 工作作风改善

• 通过出台员工守则和翻译工作标准、调整部分不合适当前岗位工作的中方管理人员、开除部分资历老、薪酬高的属地管理人员等措施，分公司的工作作风全面纠正。

2.8 财务情况

2.8.1 财务管控问题

• 因分公司项目数量在21年突增至11个，分公司需要建立内账和外账两套账务。
• 由于中方财务人员不足，财务业务实际管控权利未完全掌控在中方人员手中，分公司不掌握各项目真实账务情况，内账混乱。

2.8.2 财务管控改善

• 通过补充财务人员、加快内部账务清理等措施，分公司财务情况得到一定程度的改善。

2.9 法务情况

2.9.1 法务案件情况

• 分公司涉及大量的法律案件，包括国会调查、刑事调查、司法诉讼、仲裁、劳动纠纷等。
• 重要法务事项包括被秘鲁国会宪法委员会调查、被秘鲁国会中资企业调查委员会调查等。

2.9.2 法务处理思路调整

• 分公司调整了法务处理思路，贯彻“商法合一”，通过律师采取进攻式的思路开展法务工作。
• 分公司与律师机构成利益共同体，派驻变更索赔律师到项目，提高项目变更索赔的成功率。

2.10 舆论情况

2.10.1 负面舆论情况

• 自2022年开始，针对中资建筑企业的负面舆论开始集中爆发。
• 导致中资企业（除葛洲坝）均无法投标和中标，股份公司整体被大使馆禁标，分公司无法投标。

2.10.2 舆论应对措施

• 分公司在舆论方面已经摆脱了被动挨打的局面，基本能够提前获知负面舆论攻击的时间和内容。
• 通过与共和国报、新华社驻秘鲁记者站、央视南美记者等央媒建立联系，分公司在秘鲁的正面宣传阵地得到加强。

2.11 信用情况

2.11.1 信用环境变化

• 中资企业的整体信用环境没有大的变化，分公司由于外部债务问题，整体信用情况没有根本性好转。

2.11.2 信用改善措施

• 通过与属地企业形成较为牢固的合作关系、加强与各项目业主决策者的联系等措施，分公司在经营方面的信用环境得到一定程度的改善。

3. 2024年工作展望

3.1 项目合同终止风险应对

3.1.1 项目状态改善

• 通过启动71路、72路、9号路和阿班凯项目的复工，表明态度，取得业主的初步信任，停止合同终止程序。
• 积极索赔工期，避免出现工期罚款和扣款，防止罚款和扣款达到合同额的10%而导致业主解除合同的边界条件出现。

3.1.2 管理能力提升

• 调整分公司的组织架构，通过PMO推进项目群管理的真正实施，并明确了分公司和项目经理部的分工，让分公司和项目能够协调运转。
• 调整部门职责，分公司领导班子直接兼任部门负责人，强化分公司部门系统管理，弥补分公司系统管理缺失。

3.2 资金困难应对

3.2.1 资金链修复

• 利用国际部前期垫付资金，快速启动项目复工，保障项目生产的顺利推进。
• 项目资金支付全部提级管理，由分公司总经理每天审核支付费用，最大程度的保障现金流。

3.2.2 财务管控优化

• 通过集采谈判，获得了1300万索尔的30-60天信用账期，增大项目资金容量。
• 通过债务滚动方式，减少债务支出，维持债务平衡。

3.3 复工困难应对

3.3.1 项目备料和前置工序

• 利用雨季停工期间分公司缺乏资金，仅能使用维护款和拉大债务的方式开展备料和前置工序工作。
• 4月份集团支持资金230万美元到账后，继续投入能够快速复工和形成作业面的项目复工。

3.3.2 项目复工推进

• 目前仅7-1路项目、9号路项目、万利路项目复工，万古路项目改造开工。
• 7-2、9-1、马丘比丘、阿班凯项目、AA项目和8-1项目仍然处于停工状态，无法启动施工改造工作。

3.4 人员稳定困难应对

3.4.1 人员配置优化

• 根据目前测定的项目现场中方管理人员工作量，一般项目需要配置3名中方管理人员较为合适。
• 分公司每个项目平均仅能配置2名中方管理人员，分公司项目管理人员规模仅增加1人。

3.4.2 人员培训与能力提升

• 经过一年不间断的培训，管理能力有所提升，但由于大部分中方管理人员没有项目管理经验，能力提升仍然有限。
• 部分人员不适应高属地管理角色的转换，需要进一步加强培训和指导。

3.5 合作方关系改善

3.5.1 合作方关系问题

• 9-1项目与属地合作方组件了联营体，项目由合作方完全掌控，分公司无法对项目进行有效的监管。
• 合作方深度介入了分公司解决万利项目终止合同的过程中，万利项目交由合作方管理。

3.5.2 合作方关系改善措施

• 通过调整合同模版、提级管理项目属地关键岗位人员的方式，回收管理主导权。
• 基于项目中方管理人员过少的基本情况，在强化分公司系统管控能力的基础上，对项目物资采购、设备租赁、资金支付、商务关系、变更索赔、法务、技术、分包等全部提级进行系统管理。