企业绩效与绩效评价

2.1 业绩评价相关理论

2.1.1 企业绩效

企业绩效是指企业在某一时期内任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。企业绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。但如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了企业的要求，企业的绩效就实现了。

2.1.2 绩效评价

（1）企业绩效评价的概念

企业绩效是指企业在一定的经营期间内投入与产出的比值，能够反映出企业的生产经营状况。绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。

（2）企业绩效评价的意义

第一，促使企业整体绩效提升。通过绩效评价让全体员工对企业整体的经营愿景进行学习与思考，让员工意识到自身的收入与企业业绩是正相关的，而企业的成功与发展也需要各级员工的共同努力。企业可以通过绩效评价促进个人的工作能力与整体素质的进步，进而促使企业整体绩效的提升以实现战略目标。

第二，优化企业组织结构。企业进行绩效评价活动时，可以引导员工主动参与，借此提升其主动性与协作性，促使企业层级关系扁平化，进而减少组织内耗。以达到减少内部管理成本的作用，提升组织灵活性。

第三，完善企业文化。在进行绩效评价时，企业管理人员可以将企业文化内涵其中，培养员工文化自觉与文化自信，同时，满足员工的尊重需要和自我实现的需要，促使企业内部环境团结友善。

第四，可以提升员工工作积极性。企业管理人员可以通过绩效工资、目标设定等方式提升员工对企业的满足感，进而提升其工作动力。

第五，有助于人力资源规划。系统完善的绩效评价体系可以辅助管理部门掌握工作进度，提高管理者与员工的沟通频率，以提升管理层对执行层人员的了解，合理分配公国人员并进行精准培训，同时提升员工与管理者能力。

2.1.3 平衡计分卡

（1）平衡计分卡的含义与作用

平衡计分卡,是美国哈佛商学院卡普兰和诺朗诺 Norton研究所所长、美国复兴全球战略的创始人诺顿提出的。平衡计分卡与其他绩效评价体系的区别主要在于平衡计分卡能够把企业的目标、战略和企业的绩效评估系统相结合，进而将企业的目标战略具象化，将学习与成长等相关抽象能力量化为可以衡量的指标和目标值。其突破了以传统财务指标来进行绩效评价的局限性，实现了过程与结果的平衡，做到了提高短期效益的同时促进长期竞争能力的增长。平衡计分卡将企业的战略目标作为基础，进而把传统的财务指标与客户、内部运营和学习与成长能力等指标相结合，形成一个有机整体的绩效评价手段。通常意义上的平衡计分卡是将企业的战略目标从企业资金运营、客户的开发与维护、企业内部生产经营流程以及其学习成长的能力进行分解来综合全面评估企业的战略达成情况。其中财务维度表示股东的投资是否能够得到充分回报，客户维度表示客户对本企业的看法与意见，内部流程维度表示企业内部生产经营的上下游配合是否顺畅，而学习与成长能力表现出了企业的发展潜力强弱，是其余指标的基础。

（2）平衡计分卡的组成

第一，财务层面。平衡计分卡的财务层面是指我们应该从财务的角度对实现股东价值最大化，为投资者获取最大利润进行考虑。财务指标作为股东与投资者最为关注的指标，可以直观地表现出企业的经营活动所创造出的财富，判断出一个企业能否给股东创造出足够的价值，通过企业的资金流向以及储量反映企业实际经营状况，体现出企业管理者能力的强弱，是平衡计分卡各维度中最为基础且直观的维度。财务维度在平衡计分卡中可以用来评价企业战略细分后的利润部分目标，通常企业会采取开源节流的方式来促使财务维度的指标提升，也就是尽可能的提高企业收入以及生产效率。在财务层面常用的指标有净资产收益率、资产负债率以及应收账款周转率等。

第二，内部流程层面。平衡计分卡的内部流程层面是指我们要考虑为了更好的满足顾客的需要，进而获得更大的收益，应该做到什么？我们要从市场中的众多竞争者中脱颖而出，我们依靠的主要优势是什么？不可能有一个企业在所有环节都会领先与同行，但是若想取得更大的利润，必须有至少一个环节能够在众多竞争者中脱颖而出。所以，企业的经营者必须要把企业的内部运营相关指标具象出来，以便改善内部流程来促进企业稳定发展。内部流程层面常用指标一般有计划产量完成百分比、产成品合格率等。

第三，客户层面。平衡计分卡的客户层面是指企业管理层必须时刻关注企业客户的看法以及意见，设法为其提供高质量的产品与服务，这样才能满足股东与投资者的需求使企业能够生存发展。客户是企业收入的来源，所以企业的管理者应该从客户的角度进行思考进而设定相关绩效评价指标来提高企业的服务质量，提高产品性能以求维护原有顾客并吸引更多顾客，来促进企业成长。在客户层面中相对重要的指标有客户满意度、客户保持率以及新客户增长率等。

第四，学习与成长层面。平衡计分卡的学习与成长层面是指企业为了更好的服务客户，满足客户的多种需求来提高自身的运营效率与回报率，企业必须要促进自身不断成长，每一个员工都要不停学习精进自身的职业技能，在学习中发现自身现存的问题并将其改正。因此，企业的管理者应从学习与成长角度设定相关指标，促进组织和员工学习成长来保证企业的长远健康发展。

通过上文不难看出，平衡计分卡与传统的常规绩效评价方法最大的不同就是将企业的内部流程运营能力，客户的维护与开发能力以及学习与成长能力融入到传统的以财务指标为标准的绩效评价方法中，形成辅助管理者从多角度改善公司经营状况的方法。具体有如下几个优点：（1）使绩效评价更为全面平衡计分卡开创性的将内部流程、客户、学习与成长几个层面引入到绩效评价体系中，走出了企业盲目追求财务指标提升的误区，以更为准确系统的评价深入的激发了企业的潜力促使其长远持续发展。（2）辅助企业进行战略管理平衡计分卡可以实现企业各维度信息的整体体现，进而提升企业的信息整合效率，辅助管理者进行资源配置进而做出正确决策。平衡计分卡还可以促进企业的战略目标更好实现，通过将其进行二级指标层次的细分，使企业的管理层直至员工都能充分认识到企业的前进方向以及当年的实际规划，提高员工的执行能力，促使企业持续平稳发展。（3）辅助管理者进行正确决策在平衡计分卡的运行过程中，企业的内部流程沟通反馈机制会得到充分的体现，企业管理者会第一时间了解到自身的不足并进行及时调整，企业内各部门的沟通也会更为迅速，进而营造出良好的工作氛围、改善企业的内部运营流程以及经营状况进而促使自身发展。

2.2 相关理论

2.2.1 战略管理理论

战略管理理论发展一直紧跟时代的步伐，互联网、大数据的发展要求企业要不断的结合自身实际制定相应的发展战略。战略管理理论起于20世纪，当前战略管理理论主要分为设计学派、计划学派、结构学派学派等十个学派。从性质上区分，设计学派、定位学派和定位学派属于理论说明性的学派，强调明确地将战略表述出来。企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派和环境学派则更加注重将战略落地，从战略的决策和执行过程出发，进行具象化的思考。结构学派则是根据其他九个学派发展而形成的。安索夫在其著作《从战略计划走向战略管理》一书中，首次提到了“企业战略管理”的概念，他认为应从环境、战略和组织三方面出发，不仅要关注企业内外部的技术环境等因素，也要重视企业自身条件的不断变化，从而使企业战略呈现动态的发展。波特在竞争战略中提出，要关注新竞争者的加入、代用品的威胁、买方讨价还价的力量、供应商讨价还价的力量、现有竞争者的对抗力，这五种力量决定企业的竞争能力和获利能力。安德鲁斯则认为企业在发展中应将企业战略目标放在第一位，战略决定一切资源的调配。

2.2.2 目标管理理论

目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。该理论主要观点为：管理人员应把注意重心从生产任务转移到对人的关注上；管理人员应注意员工之间的关系，培养员工的组织感与归属感；集体奖励应重于个人奖励并引导员工积极争取；管理人员应对员工保持充足的信任并经常倾听员工意见。

2.2.3 双因素理论

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格在1959年首次提出双因素理论，其理论又称为激励保健理论。激励最初属于心理学研究的方向，主要是为了激发人们的动力，鼓励人们能朝着既有目标努力。其中可以使员工对企业的满意度提高，增强员工工作动力的因素称为“激励因素”，不能对员工起到直接激励作用的因素，比如企业政策、与同事之间的关系等无法直接对员工起到激励作用，但是可以预防员工产生不满情绪的因素称为“保健因素”。赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。在运用双因素理论时发现，内部激励比外部激励更加重要，不同的因素能引起不同的激励效果。保健要素是双因素发挥作用的前提，缺少保健因素会使员工产生“不满意”情绪，但是如果达到一定标准，保健因素再增加，也无法实现人的“满意”。因此，保健因素与工资报酬呈负相关关系。激励因素则是双因素理论的关键因素，当工资报酬达到一定标准后，激励效果会随着报酬的增加而增加，人的“满意度”也会相应提高。

2.3 本章小结

本章阐述了本文主要应用的相关概念及理论方法，主要对组织绩效、绩效评价、平衡计分卡、战略管理理论、目标管理理论及双因素理论进行介绍，为后续对N公司的绩效评价研究打下基础。在后续的研究中，我们将结合N公司的实际情况，运用这些理论对N公司的绩效评价体系进行深入分析，以期为N公司提供更为有效的绩效评价策略，提升企业的整体绩效。