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虚拟人力资源管理在企业中的现状及问题分析

1. 虚拟人力资源管理理论概述

1.1 虚拟人力资源管理的定义

1.1.1 Lepak和Snell的定义

• 虚拟人力资源管理定义为以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构。

1.1.2 苗青、王重鸣的定义

• 虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，帮助组织获取、开发和配备智力资本。

1.2 虚拟人力资源管理的应用形式

1.2.1 技术虚拟的应用形式

• 技术型虚拟人力资源管理主要运用现代信息技术进行信息化运作。
• 包括员工自助化网络服务和网络化招聘。

1.2.2 组织虚拟的应用形式

• 组织通过网络型的组织来完成相关的人力资源管理职能。
• 包括外包化、合作化和职能整合化。

1.3 虚拟人力资源管理的作用与优势

1.3.1 虚拟人力资源管理的作用

• 满足企业人力资源管理战略性的需要。
• 满足企业人力资源管理柔性的需要。
• 满足企业人力资源管理效益性的需要。

1.3.2 虚拟人力资源管理的优势

• 提高服务档次，吸收服务理念。
• 实现人力资源向社会福利转变。
• 改善员工培训。

2. 实施人力资源管理虚拟化所存在的问题

2.1 技术虚拟的主要问题

2.1.1 信息安全问题

• 网络化的环境为高智商黑客提供了进入企业内部网的可能。
• 信息易接触性增加了员工误操作的可能。

2.1.2 员工现实沟通问题

• 网络化的沟通减弱现实间的沟通。
• 员工间会越来越生疏，从而使企业缺乏向心力和凝聚力。

2.1.3 对员工的技能培训问题

• 员工不会使用或者利用率很低。
• 信息化手段的使用导致员工技能培训的不足。

2.2 组织虚拟的主要问题

2.2.1 人才租赁问题

• 人才租赁在刚刚起步，相应的法律法规尚未出台。
• 派遣机构将要承担很大的人才管理风险。

2.2.2 合作内容和机构选择问题

• 选择人力资源外包服务机构的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势。
• 合作对象的信誉、资质、专业化水平、规模以及所能提供服务的水平等等问题都是需要考量的。

2.2.3 合作机构的监管问题

• 企业对外包服务商缺乏监管，外包服务商很可能会偷工减料。

2.2.4 员工文化差异问题

• 人力资源管理外包化和合作化过程中必然产生文化的交叉与碰撞。
• 员工们在交流方式及完成工作和建立个人关系间的秩序上也不同，这使得协调难度加大。

2.2.5 工作重心转移和服务范围扩张问题

• 人力资源工作者已经进行了重新的定位。
• 人力资源工作者可能面临来自业务部门较大的压力。

3. 实施人力资源管理虚拟化的对策建议

3.1 技术虚拟问题的对策建议

3.1.1 将信息安全放在信息化的首要位置

• 设立专职服务于企业信息化网络化的建设及维护的部门。
• 设立基本的防范措施和加密设置。

3.1.2 引导员工现实沟通

• 提高员工在现实生活中的交流沟通能力。
• 召开月度或季度会议、进行Team Building或者Happy Hour这样的娱乐互动活动。

3.2 组织虚拟问题的对策建议

3.2.1 做好外包保障工作

• 一旦发生了劳务的纠纷，三方应当彼此协商，用合作的态度来面对问题。
• 企业首先应当与外包服务机构签订具体可执行的外包合同。

3.2.2 根据自身实际情况谨慎选择合作内容和对象

• 人力资源管理工作包括多个方面内容，而这里面，大多数属于表层性和传统性人力资源的工作都可以外包。

3.2.3 以严谨规范的监管流程规范合作行为

• 外包开始后，作为与外包服务机构接触最密切的部门，人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。

3.2.4 着力解决文化协调问题

• 企业应与人力资源咨询机构密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施。

3.2.5 做好整合前培训及宣传

• 新的管理模式的应用和信息技术的广泛运用之前，企业没有做好宣传和培训工作。
• 对他们的培训是势在必行；另一方面则是因为对人力资源工作者的绩效考核存在滞后性。

4. 结论

• 虚拟人力资源管理在企业中的表现形式不断多样化，其影响也在不断深化。
• 正是基于全球一体化和信息技术的飞速发展，虚拟人力资源管理才能够以强大的信息网络技术为基础，深入到企业人力资源管理的各个角度，从根本上改变传统人力资源的管理模式。
• 本论文正是基于这一背景，通过对实际企业的调研，着重研究人力资源管理虚拟化在企业中的先进应用形式，并针对在实际应用中所存在的问题提出建议，以期对要实行虚拟化人力资源管理的企业予以参考和借鉴。