设计院如何构建立体化市场经营体系

1. 设计院市场经营概述

1.1 市场经营发展演变

1.1.1 市场化初始阶段

• 设计院市场经营初期，主要采取项目客户跟随导向，以关系经营为主。
• 这一阶段，设计院的市场经营相对被动，缺乏主动性和前瞻性。

1.1.2 行业高速成长阶段

• 2008年后，设计院抓住市场机遇，通过外地分院、两级经营等方式加快市场布局。
• 这一阶段，设计院市场经营呈现渠道经营导向，逐步形成较为成熟的市场体系。

1.1.3 行业成熟发展阶段

• 2015年后，行业进入成熟期，设计院开始通过资源集成以产品线、业务线作为主要维度。
• 这一阶段，设计院市场经营转向品类经营导向，更加注重产品质量和客户需求。

1.2 市场经营主体的特征

1.2.1 高层领导/业务部门领导

• 高层领导/业务部门领导是设计院市场经营的核心，具有技术、营销和管理能力。
• 这类主体在市场经营中的主要瓶颈是创新能力和市场洞察力。

1.2.2 市场经营部门的专职经营人员

• 专职经营人员包括懂营销但不懂技术的经营人员，也包括懂技术但不懂营销的经营人员。
• 这类主体在市场经营中的主要瓶颈是缺乏工程技术的专业背景和市场经营的专业指导。

1.2.3 项目经理/项目负责人等兼职性经营骨干

• 项目经理/项目负责人等兼职性经营骨干通过项目执行过程中的服务挖掘客户需求并进行二次经营。
• 这类主体在市场经营中的主要瓶颈是缺乏基本的商业礼仪规范和营销技能。

1.3 传统模式下市场经营的痛点

1.3.1 市场经营的专业化和职业化程度较低

• 设计院的经营骨干多数是技术出身，普遍缺乏基本的商务规则。
• 缺乏专业化的经营技能，导致设计院市场经营效率低下。

1.3.2 市场经营触点单一，客户关系私人化

• 客户体系基本停留在客情关系维护的阶段，主要依靠关系营销。
• 随着市场竞争的激烈和企业规模的扩大，这种模式难以支撑企业日益增长的市场经营需求。

1.3.3 无法精准把握与引导客户需求

• 客户需求越来越多样化，而大部分设计院缺乏产品思维。
• 被动、单纯地响应客户需求已经难以满足业主对工程建设及运营的深度认知。

1.3.4 信息壁垒与经营无法协同

• 设计院的市场信息往往并不来自于市场经营部门，经营主体不愿意共享市场信息。
• 项目投标成功率较低，最终使企业整体效益受损。

1.3.5 经营与技术脱节，客户责任主体缺失

• 合同签约人与合同履约人不一致，缺乏真正对客户承担最终责任的主体。
• 造成项目运作效率不高、效益下降。

2. 市场经营的新趋势

2.1 以产品思维促进客户需求升级

• 深度挖掘工程建设与运营的各类新场景，建立以用户需求为导向的核心宗旨。
• 站在产品思维的视角，对产品所针对的市场环境趋势、具体应用场景、客户群体及需求进行精准分析研究定位。

2.2 协同整合构建立体化经营

• 借助专业化的经营工具和管理机制，深度分析市场的竞争特点与趋势。
• 规范和提升项目线索、项目投标、商务谈判、合同管理等销售全过程管理。

2.3 通过数字营销技术描绘客户画像，实现精准营销

• 未来五年，数字化转型是行业内企业必须面对的核心战略命题。
• 数字化技术同样赋能于市场经营，通过数字技术建立客户数据分析与管理体系，形成客户画像模型。

3. 构建立体化的整合营销体系

3.1 产品体系建设

• 建立基于客户需求场景的产品/服务策划机制、内部新型产品孵化与策划的管理机制等。
• 逐步形成若干需求场景下的整体解决方案，如既有建筑改造一体化解决方案、城市公共卫生一体化产品体系等。

3.2 市场体系建设

• 指设计院的渠道布局和推广策略，建立市场经营窗口或分支机构或建立市场联盟关系。
• 市场体系建设要从分支机构功能定位、经济关系、布局策略等多方面进行策划。

3.3 销售体系

• 主要指单个项目的线索、商机、投标、谈判、合同等打单过程。
• 销售体系对于设计院而言相对比较成熟，未来升级重点是优化建立协同销售机制，提升打单成功率。

3.4 客户体系

• 要从以往的客户档案、客情管理上升为全周期客户管理。
• 建立客户数据分析管理机制和客户关系数字化管理平台，形成客户画像模型，实现客户全生命周期的数字化管理。